2012年，對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)坎，這道坎遠(yuǎn)比2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)要大得多。行業(yè)，不僅面臨全球經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，還承受著國(guó)內(nèi)最嚴(yán)厲的政策調(diào)控;既要面臨消費(fèi)信心與消費(fèi)力的不足，又飽受著地產(chǎn)行業(yè)低迷和成本上漲帶來(lái)的重創(chuàng)。

　　今年上半年，并不是最壞的時(shí)候，也不是最艱難的時(shí)刻，最多只能說(shuō)市場(chǎng)處在轉(zhuǎn)折期，行業(yè)雖然遇到一些困難，但相對(duì)來(lái)說(shuō)還是比較平穩(wěn)的，下半年有可能面臨更大的挑戰(zhàn)。市場(chǎng)的艱難，必將加速行業(yè)進(jìn)步，迫使企業(yè)尋求新突破，過(guò)去的半年時(shí)間，陶瓷企業(yè)在困境中思變，加速企業(yè)整合的速度和推動(dòng)新的增長(zhǎng)模式。如果用一個(gè)字來(lái)概括上半年，我想用“砍”這個(gè)字最為恰當(dāng)。在經(jīng)濟(jì)遇到坎之時(shí)，一批具有創(chuàng)新力的企業(yè)砍出了一條血路，拯救企業(yè)于危難之際，使品牌和經(jīng)銷商走上了穩(wěn)健發(fā)展之路，在行業(yè)行情普遍下滑之時(shí)，仍能實(shí)現(xiàn)2位數(shù)的成長(zhǎng)，實(shí)屬難得，下面就這些企業(yè)在“砍”方面做的功夫與大家分享：

　　一、營(yíng)銷“砍(價(jià)會(huì))”出的市場(chǎng)份額

　　2012年上半年，建材市場(chǎng)雖然疲軟、客流明顯減少，但品牌營(yíng)銷活動(dòng)卻很熱鬧，從3·15第一波促銷開(kāi)始，到六月傳統(tǒng)淡季促銷活動(dòng)，一直如火如荼。今年的促銷活動(dòng)和往年有所不同，更具實(shí)效性和整合性，不再是以往大量撒網(wǎng)式捕捉消費(fèi)者，不再是靠促銷投入拉動(dòng)增長(zhǎng)的營(yíng)銷模式，也不再是孤軍作戰(zhàn)，促銷更具有針對(duì)性和實(shí)效性，這也許是促銷回歸理性的一個(gè)表現(xiàn)。通過(guò)品牌的整合做到讓利最大化，通過(guò)實(shí)效性做到促銷更具針對(duì)性，“砍價(jià)會(huì)”就是這類型的營(yíng)銷模式，“砍”遍了大江南北，砍出了市場(chǎng)、砍出了隱藏的消費(fèi)者。

　　一批領(lǐng)導(dǎo)性的經(jīng)銷商創(chuàng)新出了“砍價(jià)會(huì)”這種營(yíng)銷模式?？硟r(jià)會(huì)并不是新鮮的話題，前幾年，行業(yè)一直在應(yīng)用，但今年的砍價(jià)會(huì)在實(shí)質(zhì)上有很大的變化，也突破了以往孤軍奮戰(zhàn)的方式，實(shí)行品牌抱團(tuán)砍價(jià)?？硟r(jià)會(huì)模式的升級(jí)，可以整合更多的資源，讓出更大的利潤(rùn)空間，真正能夠讓消費(fèi)者買到實(shí)惠。這種品牌聯(lián)盟式的砍價(jià)會(huì)，成就了一些市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)，成了今年行業(yè)營(yíng)銷的一大亮點(diǎn)。

　　關(guān)于砍價(jià)會(huì)，有商家認(rèn)為這是一種短期行為，也許是對(duì)這種營(yíng)銷模式了解的不足，砍價(jià)會(huì)其實(shí)是一種多贏的營(yíng)銷策略：其一、聯(lián)盟品牌能夠共贏，職盟砍價(jià)可以讓品牌互相借力，共同提升，以省會(huì)城市為例，如果五個(gè)品牌一起砍價(jià)，省會(huì)城市每個(gè)品牌至少都有3個(gè)店以上，五個(gè)品牌就是15個(gè)店，商家品牌的宣傳點(diǎn)一下就增加了5倍，再加上其他宣傳資源的共享，一個(gè)品牌將會(huì)以一分投入達(dá)成5倍效果;

　　其二、商家與商家的聯(lián)合使得資源整合最大化，減少單一商家的投入，試想一下，一場(chǎng)活動(dòng)如果沒(méi)有幾十萬(wàn)投入，很難見(jiàn)到宣傳效果，如果五個(gè)品牌職盟砍價(jià)，每人出20萬(wàn)就是100萬(wàn)，100萬(wàn)的投入相比20萬(wàn)的效果至少要好10倍以上;其三、商家聯(lián)盟式的砍價(jià)通過(guò)商家減少投入、縮短銷售通路等成本的節(jié)約，讓更大的利給消費(fèi)者，消費(fèi)者可以得到比平時(shí)單店促銷還要優(yōu)惠的價(jià)格，消費(fèi)者當(dāng)然也是贏的。說(shuō)到砍價(jià)，很多人就想到會(huì)破壞價(jià)格體系和品牌，其實(shí)砍價(jià)促進(jìn)了費(fèi)用的降低和銷售通路的縮短;也有人認(rèn)為砍價(jià)不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序的環(huán)境下，你不砍，別人砍，下半年砍價(jià)還會(huì)繼續(xù)，規(guī)模還會(huì)更大，小心躺著也中刀。

　　二、終端“砍(虧損店面)”出的質(zhì)量

　　2012年最糾結(jié)的不僅是建陶廠家和商家，還有建材賣場(chǎng)，從開(kāi)年到現(xiàn)在，每月都有市場(chǎng)在關(guān)停，每月都有品牌從建材賣場(chǎng)撤出，關(guān)店成了今年終端建設(shè)的新困局，也是建陶商家的新困惑，尤其是一些銷售虧損的店，經(jīng)銷商經(jīng)常在關(guān)與留的矛盾中糾結(jié)，上半年只是開(kāi)始，如果下半年市場(chǎng)不能好轉(zhuǎn)，關(guān)店會(huì)進(jìn)一步加劇。

　　廠家、商家、建材市場(chǎng)三方立場(chǎng)不同，對(duì)待店面的態(tài)度也不同，廠家站在品牌發(fā)展的角度思考，希望店面越多越好，在建店上是一種強(qiáng)硬態(tài)度;賣場(chǎng)站在經(jīng)營(yíng)的角度，希望品牌都能留下，而且房租還不能少;商家站在經(jīng)營(yíng)的角度，虧損店面不關(guān)銷售難支撐費(fèi)用，關(guān)了又怕市場(chǎng)好了沒(méi)有店面，在矛盾中等待，猶豫不決，而今年的情況，商家已經(jīng)顧不了那么多，多是果斷地采取關(guān)店策略。為了減少關(guān)店，需要三方共渡難關(guān)，建材市場(chǎng)給予一定的優(yōu)惠，廠家對(duì)于不好的市場(chǎng)要合理定位，盡量減少商家的再投入以維持其經(jīng)營(yíng);商家在銷售上多做功課，只有三方共同努力，關(guān)店現(xiàn)象才不會(huì)繼續(xù)，但是代表不同利益的三方很難達(dá)成共識(shí)，尤其一向趾高氣揚(yáng)的建材賣場(chǎng)很難做出讓步，這就加劇了矛盾，結(jié)果會(huì)迫使商家做出無(wú)奈的選擇，目前，有些地區(qū)賣場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始采取房租優(yōu)惠，盡量挽留商家。

　　三、廠商合作“砍”出的新模式

　　陶瓷，由于行業(yè)特點(diǎn)以及歷史原因，大多企業(yè)用的是代理制。代理制模式過(guò)去為行業(yè)做出過(guò)重大的貢獻(xiàn)，今天仍是品牌成長(zhǎng)的基石，未來(lái)還是銷售的主力軍。未來(lái)的市場(chǎng)，仍離不開(kāi)代理商，只是代理商的身份和功能會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，代理商區(qū)域更加細(xì)分化和合作模式多元化、代理商的精化管理程度會(huì)更高，時(shí)代會(huì)賦予代理商更廣更深層次的使命。

　　2012年，消費(fèi)市場(chǎng)在發(fā)生變化和轉(zhuǎn)移。其中一二線市場(chǎng)發(fā)展速度放緩與結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，三四線市場(chǎng)增速加快與品質(zhì)的提升，渠道下沉成為品牌經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，關(guān)于渠道如何下沉的問(wèn)題，每個(gè)企業(yè)都有自已的策略，也都在上半年的經(jīng)營(yíng)中逐步調(diào)整，這種打破“舊的代理模式和傳統(tǒng)合作模式”的渠道變革，提升渠道的覆蓋率與代理商的質(zhì)量，這種調(diào)整的基礎(chǔ)建立在品牌發(fā)展和市場(chǎng)資源利用最大化基礎(chǔ)上，不是單純地以追求渠道扁平為目的。目前一些企業(yè)的代理渠道下沉走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，盲目追求客戶數(shù)量，并沒(méi)有考慮客戶的質(zhì)量和老客戶的感覺(jué)，造成渠道下沉了，新客戶沒(méi)有業(yè)績(jī)與老客戶業(yè)績(jī)下滑的雙重被動(dòng)局面。

　　代理渠道要下沉，但不是把代理商的區(qū)域劃小，而是讓代理商實(shí)現(xiàn)本區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)的全覆蓋和質(zhì)量的提升。如果只是站在把代理商區(qū)域劃小的立場(chǎng)去運(yùn)作市場(chǎng)，必將造成代理商信心和安全感的下降，對(duì)新老客戶都不利。當(dāng)然對(duì)于一些不良的區(qū)域或經(jīng)營(yíng)能力有限的區(qū)域進(jìn)行調(diào)整是必要的，通過(guò)代理區(qū)域的調(diào)整，一方面是細(xì)分粗放式管理的代理商，另外一方面是為其他代理商尋找新的發(fā)展模式，迫使代理渠道的升級(jí)，實(shí)現(xiàn)廠商訴求的一體化。任何時(shí)候，代理商的信心都比黃金重要，在代理渠道變革的過(guò)程中，切不可挫傷了客戶的信心，因?yàn)槟憧梢郧老鲁?，他也有選擇經(jīng)營(yíng)品牌的權(quán)利，沒(méi)有合適的模式最好不要盲目下沉，以維穩(wěn)為主。

　　四、產(chǎn)品“砍”出的品質(zhì)和質(zhì)量

　　我在去年寫(xiě)的《2011年品行天下》一文中，就提到近些年產(chǎn)品的升級(jí)速度加快、科技含量與附加值在提升，今年更是如此。

　　企業(yè)在需求萎縮和成本上升雙重壓力下，被迫停止或減少低附加值產(chǎn)品的制造，通過(guò)高附加值的產(chǎn)品和合理的價(jià)格增加贏利，為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的產(chǎn)品。

　　在供方市場(chǎng)的年代，企業(yè)只要做出產(chǎn)品就有市場(chǎng)，企業(yè)間的差距主要表現(xiàn)在品牌和毛利上，品牌企業(yè)靠的是品牌和高附加值產(chǎn)品獲得成長(zhǎng)，非品牌企業(yè)是通過(guò)成本和制造優(yōu)勢(shì)獲得生存;而在需方市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)必須致力于產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，企業(yè)差距體現(xiàn)在戰(zhàn)略和管理上。2012年，在市場(chǎng)上很少再看到原來(lái)靠規(guī)模和成本取勝的普通瓷片和普通拋光磚的身影，成了“微晶、拋晶、拋釉”三高產(chǎn)品的天下，而且，大多企業(yè)都在進(jìn)軍這三個(gè)領(lǐng)域。迫于市場(chǎng)壓力，企業(yè)的產(chǎn)品和制造開(kāi)始轉(zhuǎn)型，在設(shè)備上引進(jìn)噴墨設(shè)備，提升產(chǎn)品的質(zhì)感，把普通產(chǎn)品噴墨化;在產(chǎn)品上淘汰低值傳統(tǒng)產(chǎn)品，往高精尖發(fā)展。

　　五、庫(kù)存“砍”出的空間

　　陶瓷行業(yè)，無(wú)論是廠商還是商家都會(huì)面臨不良庫(kù)存的壓力和困惑，苦苦經(jīng)營(yíng)一年，到頭來(lái)利潤(rùn)大多變成了庫(kù)存。利潤(rùn)變成庫(kù)存不是最壞的，最壞的是庫(kù)存的貶值，帳面上明明有幾百萬(wàn)利潤(rùn)，可是變現(xiàn)時(shí)卻要打個(gè)八折以下，眼睜睜上百萬(wàn)利潤(rùn)就沒(méi)有了。原因一方面是產(chǎn)品尾貨多年不處理的結(jié)果，另一方面是產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度過(guò)快，沒(méi)有及時(shí)處理。陶瓷企業(yè)這樣的故事年復(fù)一年，年年帳面利潤(rùn)可觀，實(shí)際收益甚微，有人開(kāi)玩笑說(shuō)，這些年做陶瓷就是為物流公司和賣場(chǎng)打工了，充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

　　庫(kù)存不合理主要是管理造成的。就代理商而言，銷售為你賺來(lái)的只是銷售額和帳面利潤(rùn)，管理才能賺來(lái)現(xiàn)金，代理商往往只注重銷售，在管理上做得不夠，最終導(dǎo)致帳面利潤(rùn)和實(shí)際利潤(rùn)不符，所以做好銷售重要，做好銷售管理更為重要。2012年，大家都預(yù)期到了市場(chǎng)不好，無(wú)論廠家和商家都謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng)，確?，F(xiàn)金流成為首要任務(wù)。加大庫(kù)存的處理就成了上半年廠商的一個(gè)主要策略，通過(guò)管理讓庫(kù)存結(jié)構(gòu)更加合理，甩掉不良庫(kù)存的歷史包袱，來(lái)年讓企業(yè)輕裝上陣，同時(shí)，也把庫(kù)存變成現(xiàn)金，所以，市場(chǎng)上就出現(xiàn)了1折起售的現(xiàn)象?？v觀行業(yè)企業(yè)和代理商，上半年，不良庫(kù)存的處理力度是歷年之最。

　　六、管理“砍”出效率

　　每一輪市場(chǎng)危機(jī)都將帶來(lái)企業(yè)管理上的變革，2008年，金融危機(jī)，讓一批企業(yè)練好了內(nèi)功，在2009至2011年獲得了高速的成長(zhǎng)。同樣，今天一大批企業(yè)也在開(kāi)始抓管理、練內(nèi)功，希望在管理上得到加強(qiáng)和突破，而隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜化，企業(yè)練內(nèi)功的代價(jià)會(huì)越來(lái)越大，尤其對(duì)管理相對(duì)粗放的陶瓷行業(yè)來(lái)說(shuō)，抓管理仍采用最直接最粗暴的變革方式———減員增效，壓縮管理成本。

　　企業(yè)管理上的改革效果也有區(qū)別，有的企業(yè)越改越好，有的企業(yè)改革只會(huì)增加困難、加劇死亡的速度，所以說(shuō)“管理改革有風(fēng)險(xiǎn)，變革需要謹(jǐn)慎”。很多企業(yè)只是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境來(lái)裁員，并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行精減，往往市場(chǎng)不好時(shí)忙裁員，市場(chǎng)轉(zhuǎn)好時(shí)又忙招員，企業(yè)總是在裁和招間徘徊，而且裁掉的往往不是能力差的人員，最終造成人員減了，成本高了，效率低了。其實(shí)，在市場(chǎng)困難時(shí)，應(yīng)該奉行鄧小平老人家的黑白貓理論，無(wú)論是黑貓還是白貓，抓住老鼠就是好貓。

　　通過(guò)內(nèi)部管理機(jī)制的調(diào)整和精減，讓企業(yè)的效率最高，讓員工和企業(yè)共命運(yùn)，最終在競(jìng)爭(zhēng)中比對(duì)手成長(zhǎng)快一小步，堅(jiān)持的時(shí)間比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)一秒，正是這關(guān)鍵的一小步和一秒，給企業(yè)足夠的生存空間。

　　七、經(jīng)營(yíng)“砍”出效益

　　2011年下半年的市場(chǎng)已經(jīng)預(yù)示了2012年不景氣的提前到來(lái)，這也讓陶瓷企業(yè)的決策更加現(xiàn)實(shí)，老板更加理智。很多企業(yè)都制定了一個(gè)保守的目標(biāo);在費(fèi)用預(yù)算上，也大刀闊斧的砍，真正做到了精打細(xì)算、壓縮成本，成本的預(yù)算增幅遠(yuǎn)低于業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)以最小的投入換來(lái)最大的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，這樣即使市場(chǎng)業(yè)績(jī)沒(méi)有太大的增加，在經(jīng)營(yíng)結(jié)果上還是比較理想的。那些奉行“市場(chǎng)不好的年代，正是我們最好的機(jī)會(huì)”的理想主義者，把目標(biāo)定得天高，費(fèi)用預(yù)算也定得比較寬松，到頭來(lái)，費(fèi)用花了，業(yè)績(jī)沒(méi)有上去，經(jīng)營(yíng)陷入被動(dòng)，市場(chǎng)不好的年代，并沒(méi)有成為他們最好的機(jī)會(huì)。年中發(fā)現(xiàn)策略不對(duì)，馬上又調(diào)戰(zhàn)術(shù)和任務(wù)，最終越調(diào)越亂，正像《天下無(wú)賊》中說(shuō)的“人心散了，隊(duì)伍難帶啊!”企業(yè)都是這樣被折騰垮的，這個(gè)時(shí)候才真正是優(yōu)秀企業(yè)“市場(chǎng)不好的時(shí)候，正是我們戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最好的時(shí)機(jī)”。

　　一個(gè)企業(yè)老板的價(jià)值體現(xiàn)，一定是在行業(yè)不好，或企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)。2012年，在市場(chǎng)拉力有限的情況下，企業(yè)只有通過(guò)內(nèi)部挖潛，才能保證在規(guī)模上不去的時(shí)候利潤(rùn)不至于下滑。今年，在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有限的市場(chǎng)環(huán)境下，一些企業(yè)通過(guò)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)，抓管理和成本，確實(shí)做出了效果，盡管業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)標(biāo)，利潤(rùn)指標(biāo)還是可觀的。