2012年，對行業來說是個坎，這道坎遠比2008年的經濟危機要大得多。行業，不僅面臨全球經濟不景氣的影響，還承受著國內最嚴厲的政策調控;既要面臨消費信心與消費力的不足，又飽受著地產行業低迷和成本上漲帶來的重創。

　　今年上半年，并不是最壞的時候，也不是最艱難的時刻，最多只能說市場處在轉折期，行業雖然遇到一些困難，但相對來說還是比較平穩的，下半年有可能面臨更大的挑戰。市場的艱難，必將加速行業進步，迫使企業尋求新突破，過去的半年時間，陶瓷企業在困境中思變，加速企業整合的速度和推動新的增長模式。如果用一個字來概括上半年，我想用“砍”這個字最為恰當。在經濟遇到坎之時，一批具有創新力的企業砍出了一條血路，拯救企業于危難之際，使品牌和經銷商走上了穩健發展之路，在行業行情普遍下滑之時，仍能實現2位數的成長，實屬難得，下面就這些企業在“砍”方面做的功夫與大家分享：

　　一、營銷“砍(價會)”出的市場份額

　　2012年上半年，建材市場雖然疲軟、客流明顯減少，但品牌營銷活動卻很熱鬧，從3·15第一波促銷開始，到六月傳統淡季促銷活動，一直如火如荼。今年的促銷活動和往年有所不同，更具實效性和整合性，不再是以往大量撒網式捕捉消費者，不再是靠促銷投入拉動增長的營銷模式，也不再是孤軍作戰，促銷更具有針對性和實效性，這也許是促銷回歸理性的一個表現。通過品牌的整合做到讓利最大化，通過實效性做到促銷更具針對性，“砍價會”就是這類型的營銷模式，“砍”遍了大江南北，砍出了市場、砍出了隱藏的消費者。

　　一批領導性的經銷商創新出了“砍價會”這種營銷模式?？硟r會并不是新鮮的話題，前幾年，行業一直在應用，但今年的砍價會在實質上有很大的變化，也突破了以往孤軍奮戰的方式，實行品牌抱團砍價。砍價會模式的升級，可以整合更多的資源，讓出更大的利潤空間，真正能夠讓消費者買到實惠。這種品牌聯盟式的砍價會，成就了一些市場的快速成長，成了今年行業營銷的一大亮點。

　　關于砍價會，有商家認為這是一種短期行為，也許是對這種營銷模式了解的不足，砍價會其實是一種多贏的營銷策略：其一、聯盟品牌能夠共贏，職盟砍價可以讓品牌互相借力，共同提升，以省會城市為例，如果五個品牌一起砍價，省會城市每個品牌至少都有3個店以上，五個品牌就是15個店，商家品牌的宣傳點一下就增加了5倍，再加上其他宣傳資源的共享，一個品牌將會以一分投入達成5倍效果;

　　其二、商家與商家的聯合使得資源整合最大化，減少單一商家的投入，試想一下，一場活動如果沒有幾十萬投入，很難見到宣傳效果，如果五個品牌職盟砍價，每人出20萬就是100萬，100萬的投入相比20萬的效果至少要好10倍以上;其三、商家聯盟式的砍價通過商家減少投入、縮短銷售通路等成本的節約，讓更大的利給消費者，消費者可以得到比平時單店促銷還要優惠的價格，消費者當然也是贏的。說到砍價，很多人就想到會破壞價格體系和品牌，其實砍價促進了費用的降低和銷售通路的縮短;也有人認為砍價不利于長遠發展，但在中國競爭無序的環境下，你不砍，別人砍，下半年砍價還會繼續，規模還會更大，小心躺著也中刀。

　　二、終端“砍(虧損店面)”出的質量

　　2012年最糾結的不僅是建陶廠家和商家，還有建材賣場，從開年到現在，每月都有市場在關停，每月都有品牌從建材賣場撤出，關店成了今年終端建設的新困局，也是建陶商家的新困惑，尤其是一些銷售虧損的店，經銷商經常在關與留的矛盾中糾結，上半年只是開始，如果下半年市場不能好轉，關店會進一步加劇。

　　廠家、商家、建材市場三方立場不同，對待店面的態度也不同，廠家站在品牌發展的角度思考，希望店面越多越好，在建店上是一種強硬態度;賣場站在經營的角度，希望品牌都能留下，而且房租還不能少;商家站在經營的角度，虧損店面不關銷售難支撐費用，關了又怕市場好了沒有店面，在矛盾中等待，猶豫不決，而今年的情況，商家已經顧不了那么多，多是果斷地采取關店策略。為了減少關店，需要三方共渡難關，建材市場給予一定的優惠，廠家對于不好的市場要合理定位，盡量減少商家的再投入以維持其經營;商家在銷售上多做功課，只有三方共同努力，關店現象才不會繼續，但是代表不同利益的三方很難達成共識，尤其一向趾高氣揚的建材賣場很難做出讓步，這就加劇了矛盾，結果會迫使商家做出無奈的選擇，目前，有些地區賣場已經開始采取房租優惠，盡量挽留商家。

　　三、廠商合作“砍”出的新模式

　　陶瓷，由于行業特點以及歷史原因，大多企業用的是代理制。代理制模式過去為行業做出過重大的貢獻，今天仍是品牌成長的基石，未來還是銷售的主力軍。未來的市場，仍離不開代理商，只是代理商的身份和功能會發生轉變，代理商區域更加細分化和合作模式多元化、代理商的精化管理程度會更高，時代會賦予代理商更廣更深層次的使命。

　　2012年，消費市場在發生變化和轉移。其中一二線市場發展速度放緩與結構轉變，三四線市場增速加快與品質的提升，渠道下沉成為品牌經營的重點，關于渠道如何下沉的問題，每個企業都有自已的策略，也都在上半年的經營中逐步調整，這種打破“舊的代理模式和傳統合作模式”的渠道變革，提升渠道的覆蓋率與代理商的質量，這種調整的基礎建立在品牌發展和市場資源利用最大化基礎上，不是單純地以追求渠道扁平為目的。目前一些企業的代理渠道下沉走進了一個誤區，盲目追求客戶數量，并沒有考慮客戶的質量和老客戶的感覺，造成渠道下沉了，新客戶沒有業績與老客戶業績下滑的雙重被動局面。

　　代理渠道要下沉，但不是把代理商的區域劃小，而是讓代理商實現本區域網點的全覆蓋和質量的提升。如果只是站在把代理商區域劃小的立場去運作市場，必將造成代理商信心和安全感的下降，對新老客戶都不利。當然對于一些不良的區域或經營能力有限的區域進行調整是必要的，通過代理區域的調整，一方面是細分粗放式管理的代理商，另外一方面是為其他代理商尋找新的發展模式，迫使代理渠道的升級，實現廠商訴求的一體化。任何時候，代理商的信心都比黃金重要，在代理渠道變革的過程中，切不可挫傷了客戶的信心，因為你可以渠道下沉，他也有選擇經營品牌的權利，沒有合適的模式最好不要盲目下沉，以維穩為主。

　　四、產品“砍”出的品質和質量

　　我在去年寫的《2011年品行天下》一文中，就提到近些年產品的升級速度加快、科技含量與附加值在提升，今年更是如此。

　　企業在需求萎縮和成本上升雙重壓力下，被迫停止或減少低附加值產品的制造，通過高附加值的產品和合理的價格增加贏利，為消費者提供高性價比的產品。

　　在供方市場的年代，企業只要做出產品就有市場，企業間的差距主要表現在品牌和毛利上，品牌企業靠的是品牌和高附加值產品獲得成長，非品牌企業是通過成本和制造優勢獲得生存;而在需方市場時，企業必須致力于產品的研發和生產，企業差距體現在戰略和管理上。2012年，在市場上很少再看到原來靠規模和成本取勝的普通瓷片和普通拋光磚的身影，成了“微晶、拋晶、拋釉”三高產品的天下，而且，大多企業都在進軍這三個領域。迫于市場壓力，企業的產品和制造開始轉型，在設備上引進噴墨設備，提升產品的質感，把普通產品噴墨化;在產品上淘汰低值傳統產品，往高精尖發展。

　　五、庫存“砍”出的空間

　　陶瓷行業，無論是廠商還是商家都會面臨不良庫存的壓力和困惑，苦苦經營一年，到頭來利潤大多變成了庫存。利潤變成庫存不是最壞的，最壞的是庫存的貶值，帳面上明明有幾百萬利潤，可是變現時卻要打個八折以下，眼睜睜上百萬利潤就沒有了。原因一方面是產品尾貨多年不處理的結果，另一方面是產品更新換代的速度過快，沒有及時處理。陶瓷企業這樣的故事年復一年，年年帳面利潤可觀，實際收益甚微，有人開玩笑說，這些年做陶瓷就是為物流公司和賣場打工了，充分說明了這一點。

　　庫存不合理主要是管理造成的。就代理商而言，銷售為你賺來的只是銷售額和帳面利潤，管理才能賺來現金，代理商往往只注重銷售，在管理上做得不夠，最終導致帳面利潤和實際利潤不符，所以做好銷售重要，做好銷售管理更為重要。2012年，大家都預期到了市場不好，無論廠家和商家都謹慎經營，確?，F金流成為首要任務。加大庫存的處理就成了上半年廠商的一個主要策略，通過管理讓庫存結構更加合理，甩掉不良庫存的歷史包袱，來年讓企業輕裝上陣，同時，也把庫存變成現金，所以，市場上就出現了1折起售的現象?？v觀行業企業和代理商，上半年，不良庫存的處理力度是歷年之最。

　　六、管理“砍”出效率

　　每一輪市場危機都將帶來企業管理上的變革，2008年，金融危機，讓一批企業練好了內功，在2009至2011年獲得了高速的成長。同樣，今天一大批企業也在開始抓管理、練內功，希望在管理上得到加強和突破，而隨著企業經營環境復雜化，企業練內功的代價會越來越大，尤其對管理相對粗放的陶瓷行業來說，抓管理仍采用最直接最粗暴的變革方式———減員增效，壓縮管理成本。

　　企業管理上的改革效果也有區別，有的企業越改越好，有的企業改革只會增加困難、加劇死亡的速度，所以說“管理改革有風險，變革需要謹慎”。很多企業只是根據市場環境來裁員，并沒有根據企業的戰略進行精減，往往市場不好時忙裁員，市場轉好時又忙招員，企業總是在裁和招間徘徊，而且裁掉的往往不是能力差的人員，最終造成人員減了，成本高了，效率低了。其實，在市場困難時，應該奉行鄧小平老人家的黑白貓理論，無論是黑貓還是白貓，抓住老鼠就是好貓。

　　通過內部管理機制的調整和精減，讓企業的效率最高，讓員工和企業共命運，最終在競爭中比對手成長快一小步，堅持的時間比競爭對手長一秒，正是這關鍵的一小步和一秒，給企業足夠的生存空間。

　　七、經營“砍”出效益

　　2011年下半年的市場已經預示了2012年不景氣的提前到來，這也讓陶瓷企業的決策更加現實，老板更加理智。很多企業都制定了一個保守的目標;在費用預算上，也大刀闊斧的砍，真正做到了精打細算、壓縮成本，成本的預算增幅遠低于業績的成長，最終實現以最小的投入換來最大的業績成長，這樣即使市場業績沒有太大的增加，在經營結果上還是比較理想的。那些奉行“市場不好的年代，正是我們最好的機會”的理想主義者，把目標定得天高，費用預算也定得比較寬松，到頭來，費用花了，業績沒有上去，經營陷入被動，市場不好的年代，并沒有成為他們最好的機會。年中發現策略不對，馬上又調戰術和任務，最終越調越亂，正像《天下無賊》中說的“人心散了，隊伍難帶啊!”企業都是這樣被折騰垮的，這個時候才真正是優秀企業“市場不好的時候，正是我們戰勝競爭對手最好的時機”。

　　一個企業老板的價值體現，一定是在行業不好，或企業出現危機時。2012年，在市場拉力有限的情況下，企業只有通過內部挖潛，才能保證在規模上不去的時候利潤不至于下滑。今年，在業績增長有限的市場環境下，一些企業通過務實的經營，抓管理和成本，確實做出了效果，盡管業績沒有達標，利潤指標還是可觀的。